Insider Report zur Lufthansa

Lovehansa

Gute Zahlen, ein steigender Aktienkurs – und jetzt die Insolvenz von Air Berlin: Bei der Lufthansa scheint es zu laufen. Doch die Zukunft bleibt ungewiss – das Unternehmen muss sich ändern, um zu überleben.

Ein Jahr­hun­dert nach dem ers­ten Mo­tor­flug der Ge­brü­der Wright gibt es end­lich et­was, das noch her­aus­for­dern­der, noch ab­sur­der er­scheint als das Wag­nis des Flie­gens: der Ver­such näm­lich, die Flie­ge­rei als Ge­schäft zu be­trei­ben. Dau­er­haft. Und pro­fi­ta­bel.

Flie­gen, das heißt etwa im Fall der Deut­schen Luft­han­sa: 300 000 Pas­sa­gie­re je­den Tag, 110 Mil­lio­nen im ver­gan­ge­nen Jahr: Ge­schäfts­leu­te und Ver­gnü­gungs­süch­ti­ge, Klein­kin­der und Lust­grei­se, Gour­mets und Nörg­ler – so vie­le Men­schen, wie in Deutsch­land, Öster­reich, der Schweiz und Bel­gi­en zu­sam­men­ge­rech­net le­ben.


4,6 Ton­nen Ka­vi­ar im Jahr, 1,4 Mil­lio­nen Li­ter To­ma­ten­saft und 250 000 Li­ter Cham­pa­gner, au­ßer­dem acht rote Ro­sen für die Pas­sa­gie­re der ers­ten Klas­se in je­dem voll be­setz­ten A380. Rund 60 Zwi­schen­lan­dun­gen im Jahr we­gen me­di­zi­ni­scher Not­fäl­le. 200 000 Kun­den­feed­backs.


2792 Starts und Lan­dun­gen an ei­nem durch­schnitt­li­chen Tag, das heißt: 2792-mal die glei­chen Si­cher­heits­hin­wei­se. 2792-mal muss eine Crew pünkt­lich am rich­ti­gen Ort mit der rich­ti­gen Ma­schi­ne und den rich­ti­gen Pas­sa­gie­ren zu­sam­men­tref­fen.


128 500 Mit­ar­bei­ter über­all auf der Welt, dar­un­ter al­lein 5400 Pi­lo­ten und ein Vor­stands­vor­sit­zen­der na­mens Cars­ten Sp­ohr; mehr als 550 Toch­ter­un­ter­neh­men und Be­tei­li­gungs­ge­sell­schaf­ten in der Luft­han­sa Group; die Be­rei­che Car­go, Tech­nik, Ca­te­ring, drei Ge­werk­schaf­ten; fast 32 Mil­li­ar­den Euro Um­satz, 1,8 Mil­li­ar­den Euro Ge­winn. Eine Flot­te aus 674 Flug­zeu­gen. 1,63 Mil­lio­nen Ton­nen Fracht: Stein­way-Flü­gel, Er­satz­tei­le, le­ben­de Schlan­gen.


Ein kom­pli­zier­tes Ge­schäft, schon in nor­ma­len Zei­ten.


Doch die Zei­ten sind nicht nor­mal.


Denn die Luft­han­sa steht vor Her­aus­for­de­run­gen, grö­ßer, kom­pli­zier­ter als je zu­vor in ih­rer Ge­schich­te.


Als Sp­ohr An­fang der Neun­zi­ger zur Luft­han­sa kam, än­der­te sich der Markt ge­ra­de grund­le­gend. Der Kon­zern wur­de von zwei Sei­ten an­ge­grif­fen: Ein iri­scher Bau­ern­sohn na­mens Mi­cha­el O'­Lea­ry war so­eben Chef der re­gio­na­len Flug­ge­sell­schaft Rya­nair ge­wor­den. Und die Scheichs ei­ni­ger Golf-Emi­ra­te be­schlos­sen, ihre Ölmil­li­ar­den in die Luft­fahrt zu ste­cken.


Die ei­nen, Rya­nair, woll­ten bil­li­ger flie­gen als die Luft­han­sa; die an­de­ren, die Golf-Air­lines, schö­ner. Die ei­nen setz­ten auf nied­rigs­te Prei­se und stri­chen alle Ex­tras; die an­de­ren er­san­nen zu­sätz­li­che Ex­tras.


Die Luft­han­sa ge­riet in die De­fen­si­ve, bis heu­te. Die Ein­nah­men pro Ti­cket sin­ken und sin­ken – und das deut­lich schnel­ler, als die Luft­han­sa ihre Kos­ten drü­cken kann. Der Kon­zern muss kämp­fen, und er muss sich än­dern, wenn er im Ge­schäft blei­ben will.


Aber wie muss er sich än­dern? Und wie sehr?


Als Aus­weg ging der seit gut drei Jah­ren am­tie­ren­de Luft­han­sa-Chef Sp­ohr ein Wag­nis ein, ein für das Un­ter­neh­men un­er­hör­tes Ex­pe­ri­ment: Er bau­te, par­al­lel zum an­ge­stamm­ten, ver­gleichs­wei­se teu­er pro­du­zie­ren­den Alt­ge­schäft, mit der Eu­ro­wings eine Bil­lig­toch­ter auf, mit Sitz in Öster­reich: mit den­sel­ben Si­cher­heits­stan­dards, aber mit güns­ti­ge­ren Ta­rif­be­din­gun­gen und deut­lich kür­ze­ren Ent­schei­dungs­we­gen.


Die Ge­werk­schaf­ten be­schimpf­ten das als Aus­flag­gung, Sp­ohr nennt es Mo­der­ni­sie­rung. In­zwi­schen wächst die Toch­ter deut­lich schnel­ler als die Mut­ter, Eu­ro­wings, so die Hoff­nung, soll ge­gen Bil­lig­kon­kur­ren­ten wie Rya­nair oder Ea­sy­jet be­ste­hen kön­nen.


Wie das Ex­pe­ri­ment aus­geht, ist un­ge­wiss. Funk­tio­niert die Ver­wand­lung vom Tra­di­ti­ons­be­trieb zum In­no­va­ti­ons­trei­ber, dürf­te Sp­ohr als der Mann in die Luft­han­sa-Ge­schich­te ein­ge­hen, der den Tra­di­ti­ons­kon­zern nach der schwe­ren Kri­se vor mehr als 20 Jah­ren ein zwei­tes Mal ge­ret­tet hat. Schei­tert er, könn­te die Luft­han­sa zu ei­nem rei­nen Lang­stre­cken­car­ri­er schrump­fen und sich von dem Markt ver­ab­schie­den, der sie groß ge­macht hat: Eu­ro­pa.


Um den Wand­lungs­pro­zess zu be­grei­fen, muss man aus­ge­wähl­te Schlüs­sel­fi­gu­ren be­su­chen. Das sind nicht nur Vor­stands­mit­glie­der, son­dern Men­schen von al­len Ebe­nen, aus al­len Be­rei­chen, drin­nen und drau­ßen.


I. Der Vor­stands­vor­sit­zen­de als Re­vo­lu­tio­när


110 Mil­lio­nen Pas­sa­gie­re im Jahr, das be­deu­tet: 110 Mil­lio­nen Er­war­tun­gen.


Der Mann, der die­se Er­war­tun­gen er­fül­len soll, ist ein Wirt­schafts­in­ge­nieur aus Wan­ne-Ei­ckel, ver­hei­ra­tet, zwei Töch­ter: Cars­ten Sp­ohr, ehe­ma­li­ger Re­fe­rent des da­ma­li­gen Vor­stands­vor­sit­zen­den Jür­gen We­ber, der das Staats­un­ter­neh­men Luft­han­sa in die Pri­vat­wirt­schaft führ­te; ehe­ma­li­ger Lei­ter des Star-Al­li­an­ce-Ma­nage­ments; ehe­ma­li­ger Stra­te­ge des Pas­sa­gier­ge­schäfts; ehe­ma­li­ger Chef der Luft­han­sa Car­go AG. Und heu­te Vor­stands­vor­sit­zen­der, in­zwi­schen 50 Jah­re alt.


Sp­ohrs Auf­ga­be: die Deut­sche Luft­han­sa zu­kunfts­fä­hig zu ma­chen, was im­mer das heißt. Die Ar­beits­plät­ze zu si­chern und zu meh­ren, die Kun­den zu be­geis­tern und die Ak­tio­nä­re und In­ves­to­ren zu­frie­den­zu­stel­len.


Wo fängt man da an?


Viel­leicht mit ei­ner Toi­let­ten­tür. Vor Kur­zem muss­te Cars­ten Sp­ohr nach In­di­en, dienst­lich. Er flog mit dem neu­en Air­bus 350, Luft­han­sa, Busi­ness­class; eine Dienst­rei­se ist im­mer auch eine Ge­le­gen­heit, die An­sprü­che ans Ma­te­ri­al und an die ei­ge­nen Leu­te in der Pra­xis zu über­prü­fen.


Wäh­rend des Flu­ges fiel ihm auf, dass die Toi­let­te vorn am Cock­pit nicht zur Ver­fü­gung stand. An die Tür hat­te je­mand ei­nen Zet­tel ge­klebt, „Crew only“. Die Toi­let­te, er­fuhr Sp­ohr, wur­de aus­schließ­lich von den Pi­lo­ten be­nutzt, of­fen­bar woll­ten sie ein WC für sich al­lein ha­ben. Für die 48 Busi­ness­class-Pas­sa­gie­re, die im­mer­hin min­des­tens 2300 Euro für den Flug be­zahl­ten, gab es also nicht drei Toi­let­ten, son­dern nur zwei. Wie das sein kön­ne, woll­te Sp­ohr vom Ka­bi­nen­per­so­nal wis­sen. Die Ant­wort: Si­cher­heits­grün­de.


Sp­ohr ist selbst Pi­lot. Er be­geis­tert sich für Tech­nik, fürs Ge­rät, fürs Flie­gen, aber er hat auch ge­lernt, dass es bei der Luft­han­sa Men­schen gibt, die sich hin­ter dem Tech­ni­schen ver­ste­cken, so­bald es um Ver­än­de­run­gen geht. „Si­cher­heits­grün­de“, sagt Sp­ohr, das hei­ße bei der Luft­han­sa manch­mal: Vor­stand, halt dich da raus.



Zu­rück in Deutsch­land, bat er ei­nen Mit­ar­bei­ter, her­aus­zu­fin­den, wel­che an­de­ren Air­lines die­se Toi­let­te eben­falls für die Be­sat­zung re­ser­vier­ten. Ant­wort: kei­ne – au­ßer Luft­han­sa und Air Fran­ce, die bei­den Flug­ge­sell­schaf­ten mit den mäch­tigs­ten Ge­werk­schaf­ten. Sp­ohr wand­te sich an sei­nen Chef­pi­lo­ten, der zu­stän­dig ist für al­les, was die Pi­lo­ten an­geht. „Wir wis­sen bei­de, was der wah­re Grund ist“, sag­te er. „Bei mei­nem nächs­ten A350-Flug möch­ten alle Busi­ness­class-Pas­sa­gie­re und ich die­se Toi­let­te be­nut­zen kön­nen.“


Eine An­ek­do­te, mehr nicht. Aber sie zeigt, was die Luft­han­sa noch im­mer bremst: Ge­dan­ken­lo­sig­keit, Be­quem­lich­keit, Stur­heit und das Fest­hal­ten an lieb ge­won­ne­nen Pri­vi­le­gi­en. Und sie de­mons­triert, wie Sp­ohr sei­nen La­den führt: mit Ent­schlos­sen­heit und tak­ti­scher Fi­nes­se und, manch­mal, mit Rück­sichts­lo­sig­keit.


Als Sp­ohr bei der Luft­han­sa an­fing, stell­te Rya­nair sei­ne Flot­te ge­ra­de auf die Boe­ing 737 um. Ein ein­zi­ger Flug­zeug­typ, das be­deu­tet: ein­heit­li­che Pi­lo­ten­aus­bil­dung, ein­heit­li­che War­tung, we­ni­ger Kos­ten. Das Ziel von Rya­nair-Chef O'­Lea­ry: die Num­mer eins in Eu­ro­pa zu wer­den.


Bis da­hin war die Luft­han­sa dort prak­tisch ohne Kon­kur­renz ge­flo­gen. Der Flug­ver­kehr zwi­schen oder über zwei Staa­ten war streng re­gle­men­tiert. Na­tio­na­le Be­hör­den leg­ten fest, wer, wann, wie oft und mit wel­cher Ma­schi­nen­grö­ße Stre­cken an­bie­ten durf­te – und zu wel­chen Prei­sen. In­lands­ver­kehr in an­de­ren Län­dern war aus­län­di­schen Flug­ge­sell­schaf­ten ver­bo­ten. Staats­flug­li­ni­en wie Air Fran­ce, die nie­der­län­di­sche KLM oder Luft­han­sa ver­lang­ten Prei­se, die sich meist nur Bes­ser­ver­die­nen­de oder Ge­schäfts­leu­te leis­ten konn­ten.


Von 1987 an war der Luft­ver­kehr in Eu­ro­pa schritt­wei­se li­be­ra­li­siert wor­den. Je­der konn­te nun über­all­hin flie­gen. 1999 lan­de­te die ers­te Rya­nair-Ma­schi­ne auf dem ehe­ma­li­gen Mi­li­tär­flug­platz Hahn, rund hun­dert Ki­lo­me­ter von Frank­furt am Main ent­fernt – was O'­Lea­ry nicht dar­an hin­der­te, das Ört­chen als „Frank­furt-Hahn“ zu be­wer­ben.


Bei der Luft­han­sa be­lä­chel­ten vie­le den ag­gres­si­ven Wett­be­wer­ber. Ent­schie­den sich die Kun­den nicht für die Luft­han­sa, weil die Luft­han­sa die Num­mer eins war: bei der Qua­li­tät, beim Ser­vice, bei der Zu­ver­läs­sig­keit, bei der Si­cher­heit? Wie ernst muss­te man eine Fir­ma neh­men, die sich er­dreis­te­te, den Markt­füh­rer mit dem Slo­gan „Auf Wie­der­se­hen, Spät­han­sa“ her­aus­zu­for­dern?


Nach und nach er­ober­te die Bil­lig­flie­ge­rei den Markt. Die Ma­na­ger der Luft­han­sa hat­ten un­ter­schätzt, wie sehr sich nicht nur der Markt, son­dern die Ge­sell­schaft ver­än­dert hat­te. Spar­sam­keit, so­gar Geiz war auf ein­mal kein Ma­kel mehr, son­dern ein iro­ni­sches State­ment.


An­fangs ka­men je­des Jahr Dut­zen­de neue Stre­cken hin­zu. Ex­per­ten be­staun­ten die „Al­di­sie­rung“ des Flie­gens, Geiz war plötz­lich geil. Die Luft­han­sa ex­pe­ri­men­tier­te und prüf­te, mit ei­ge­nen Bil­lig­mar­ken wie Luft­han­sa Ex­press oder Luft­han­sa Light ge­gen­zu­hal­ten, was al­ler­dings auch am Wi­der­stand der Haus­ge­werk­schaf­ten schei­ter­te. Und sie er­kann­te, dass ihre Per­so­nal- und Kos­ten­struk­tur an­ge­sichts des neu­en Wett­be­werbs ein erns­tes Pro­blem dar­stell­te: Muss­te man wirk­lich wei­ter wach­sen? Oder reich­te es, erst ein­mal nicht all­zu schnell zu schrump­fen?


Im Na­hen Os­ten ent­stand eine ganz an­de­re Kon­kur­renz, staat­lich sub­ven­tio­niert, an­griffs­lus­tig auf eine lei­se­re, vor­neh­me­re Art. Flü­ge mit Eti­had, Emi­ra­tes oder Qa­tar bo­ten mehr Platz, mehr An­nehm­lich­keit, mehr Lu­xus, und so rutsch­te die Luft­han­sa ins Mit­tel­feld ab: Im Pre­mi­um­be­reich nicht so gut wie Emi­ra­tes und im Bil­lig­be­reich nicht so bil­lig wie Rya­nair, war sie, zu ih­rer ei­ge­nen Über­ra­schung, in eine Iden­ti­täts­kri­se ge­ra­ten.



Als Sp­ohr 2014 Vor­stands­chef wur­de, be­trat er eine Groß­bau­stel­le: Flot­te und IT-Sys­tem ver­al­tet, zu vie­le Füh­rungs­ebe­nen und zu vie­le Füh­rungs­kräf­te, dazu Ta­rif­ver­trä­ge, die den Kon­zern zu er­drü­cken droh­ten.


Rya­nair war un­ter­des­sen vom Ku­rio­sum zum mäch­ti­gen Wett­be­wer­ber ge­wach­sen – mit ei­nem Zehn­tel der Mit­ar­bei­ter und ei­nem Fünf­tel des Um­sat­zes mach­te Rya­nair kaum we­ni­ger Ge­winn als die Luft­han­sa. We­gen der deut­lich bes­se­ren Ren­di­te war O'­Lea­rys Fir­ma an der Bör­se zwi­schen­zeit­lich drei­mal so viel wert wie die Luft­han­sa.


Sp­ohr ver­klei­ner­te die Flot­te und strich de­fi­zi­tä­re Stre­cken. Was kann, was muss weg? Und was muss blei­ben, un­be­dingt, weil eine Luft­han­sa ohne Kern, ohne See­le al­les Mög­li­che wäre, viel­leicht so­gar er­folg­reich – aber eben nicht mehr die Deut­sche Luft­han­sa? Für die Deut­schen das, was die Deut­sche Post fürs Pa­ke­teaus­lie­fern ist oder die Deut­sche Bank fürs Spa­ren: un­ver­zicht­bar für das na­tio­na­le Selbst­ver­ständ­nis.


Sp­ohrs Vor­gän­ger bau­ten die 2002 als Bil­lig­an­bie­ter an­ge­tre­te­ne Ger­manwings wei­ter aus, Sp­ohr selbst ließ die Mar­ke 2015 schließ­lich in der Eu­ro­wings auf­ge­hen, Luft­han­sas Bil­lig­mar­ke. In den ver­gan­ge­nen Jah­ren stand er so­gar ei­nen er­bit­ter­ten Streit mit den bei­den Ge­werk­schaf­ten UFO (Ka­bi­nen­per­so­nal) und VC (Cock­pit) durch, weil er die Zu­kunfts­fä­hig­keit des Un­ter­neh­mens in Ge­fahr sah. Sein Man­tra da­mals: lie­ber jetzt nur ein paar Tage ohne Luft­han­sa als ir­gend­wann ein­mal ganz ohne.


Er will bei­des: bil­lig und Qua­li­tät, Ge­schäfts­kun­den eben­so wie Ur­laubs­rei­sen­de, so viel wie mög­lich von al­lem Mög­li­chen – weil nie­mand heu­te sa­gen kann, was am Ende den Aus­schlag gibt.


Be­vor er über die Luft­han­sa re­det, führt Sp­ohr noch schnell durch die neue First-Class-Lounge am Münch­ner Flug­ha­fen. Hel­les Holz, be­que­me Le­der­ses­sel, kla­re Li­ni­en und eine Fens­ter­front, die den Blick frei­gibt aufs Vor­feld, dazu Snacks und Cham­pa­gner, holz­ge­tä­fel­te Ba­de­zim­mer, eine „Ci­gar Lounge“. Die Luft­han­sa ver­dient mit ih­ren First-Class-Kun­den viel Geld (ein Flug von Frank­furt nach San Fran­cis­co und zu­rück kos­tet, wenn man für den Rück­flug fle­xi­bel sein möch­te, 11 998 Euro), des­halb will sie, dass es ih­nen gut geht. Die neue Lounge, sagt Sp­ohr, sei „erst­klas­sig“, er läuft durch die hel­len Räu­me wie ein Mak­ler, der eine teu­re Woh­nung ver­mie­ten will.


II. Der Flug­gast als Kö­nig


Rein­hard Nick­chen, 67 Jah­re alt, Viel­flie­ger, ist in man­cher­lei Hin­sicht das, was sich die Luft­han­sa un­ter ei­nem idea­len Kun­den vor­stellt: Er hat ge­schäft­lich über­all auf der Welt zu tun, er fliegt seit Jahr­zehn­ten fast aus­schließ­lich Busi­ness oder First Class, er sei be­reit, sagt er, für gu­ten Ser­vice zu zah­len – und er liebt die Luft­han­sa. „Wenn ich mir Luft­han­sa nicht mehr leis­ten kann, flie­ge ich nicht mehr.“ Nick­chen ist der Kun­de, den sich die Luft­han­sa er­schaf­fen hat: an­spruchs­voll, wäh­le­risch, an Ser­vice ge­wöhnt.


Heu­te, wo die Luft­han­sa spa­ren muss, wird das zum Pro­blem. Denn Kun­den wie Nick­chen sind nicht be­reit, Ab­stri­che zu ma­chen. Wenn er die Ma­schi­ne be­tritt, schaut er, ob an der Ka­bi­nen­wand vor der ers­ten Sitz­rei­he Schuh­a­b­rieb zu se­hen ist. Funk­tio­nie­ren die Sit­ze ein­wand­frei? Fin­det man am Platz noch Krü­mel vom Vor­gän­ger?



So­dann, sagt Nick­chen: die Be­grü­ßung. Rat­tert die Ste­war­dess den Text ein­fach so run­ter, liest sie ihn mög­li­cher­wei­se so­gar ab? Fin­det sie ein paar Wor­te für die Kin­der an Bord?


Nick­chen er­war­tet von der Luft­han­sa das Bes­te; er re­agiert emp­find­lich, wenn sie streicht, was für ihn das Bes­te aus­macht. Zeit­schrif­ten ab­zu­schaf­fen, fin­det er „klein­lich“, auf Eu­ro­paflü­gen die Gar­de­ro­be aus­zu­bau­en, um Ge­wicht zu spa­ren und Platz für ein paar mehr Sit­ze zu schaf­fen, kön­ne er, sagt er, „nicht nach­voll­zie­hen“. Wer ei­nen Pre­mi­um­preis zahlt, so sieht er das, kann auch ein Pre­mi­um­pro­dukt er­war­ten.


Was aber ist Pre­mi­um? Und was ist Pre­mi­um für Deut­sche, für Eu­ro­pä­er? Soll man die Pas­sa­gie­re der First- und der Busi­ness­class je­des Mal mit Na­men an­spre­chen? Oder nervt das? Soll man jene, die teu­re Ti­ckets kau­fen, auf ei­ner „Fast Lane“ an der War­te­schlan­ge vor­bei­lei­ten? Oder ist das eli­tär? Und freut sich der Deut­sche, wenn man ihn mit der Li­mou­si­ne di­rekt ans Flug­zeug fährt, wie es die Luft­han­sa ih­ren Viel­flie­ger­kun­den an­bie­tet, HON-Cir­cle-Mem­bers ge­nannt? Oder ist das ein­fach nur pein­lich?


III. Drei Ge­ne­ra­tio­nen für die Luft­han­sa


Wer die See­le der Luft­han­sa sucht, der soll­te nach Ober­win­ter bei Bonn fah­ren. Inge und Ro­bert Huhn le­ben hier, bei­de in­zwi­schen 85 Jah­re alt. 1955 ha­ben sie sich ken­nen­ge­lernt, die Luft­han­sa war ge­ra­de wie­der­ge­grün­det wor­den. Ro­bert Huhn ge­hör­te zum ers­ten Flug­be­glei­ter­lehr­gang, Inge zum zwei­ten; 1957 ver­lob­ten sie sich, wäh­rend ei­nes Zwi­schen­stopps in Rio de Ja­nei­ro. Bis heu­te ha­ben die bei­den Er­in­ne­run­gen an ihre Luft­han­sa-Zeit auf­be­wahrt; Aus­wei­se, Flug­gast­kom­men­ta­re, Uni­form­tei­le, Luft­han­sa-Tas­sen. Ihr Auto hat­te vie­le Jah­re lang das Kenn­zei­chen AW-LH 1955.


Ihre Be­geis­te­rung für die Luft­han­sa war so groß, dass auch die drei Kin­der bei der Luft­han­sa an­fin­gen, die bei­den Töch­ter Hei­ke und Sil­ke als Ste­war­des­sen, der Sohn Jens in der Ver­wal­tung. Was die Luft­han­sa aus­mach­te? Dass die Pas­sa­gie­re als Men­schen ge­se­hen wur­den, nicht als Kun­den, sagt Sil­ke De­cker. Dass es un­ter den Mit­ar­bei­tern, eben­so wie im Un­ter­neh­men, eine Grund­hal­tung gab, eine „Wer­te­fes­tig­keit“. Dass die Luft­han­sa für ihre Pas­sa­gie­re ein Stück Hei­mat ver­kör­per­te: Wer ir­gend­wo auf der Welt eine Luft­han­sa-Ma­schi­ne be­trat, der soll­te das Ge­fühl ha­ben, nach Hau­se zu kom­men, in Si­cher­heit zu sein.


Heu­te fliegt die Nich­te von Sil­ke De­cker als Flug­be­glei­te­rin für die Con­dor, es ist die drit­te Ge­ne­ra­ti­on der Fa­mi­lie, die sich für die Flie­ge­rei ent­schie­den hat.


Luft­han­sa-Ba­sis in Frank­furt am Main Was kann, was muss weg? 

Was ihr an der Luft­han­sa am meis­ten ge­fal­len habe, über Streiks und Ka­ta­stro­phen, über schwie­ri­ge Zei­ten und eine Bei­na­he-In­sol­venz hin­weg? Die star­ke Ver­bun­den­heit, sagt Sil­ke De­cker. „Das Ge­fühl: Wir schaf­fen das.“


Vor ein paar Wo­chen be­such­te Cars­ten Sp­ohr, der weiß, wie wich­tig Ges­ten für den Zu­sam­men­halt sind, eine Crew­be­spre­chung, kurz vor dem Ab­flug nach Mum­bai. Pi­lo­ten und Ka­bi­nen­be­sat­zung hat­ten sich am Münch­ner Flug­ha­fen ver­sam­melt, um sich ken­nen­zu­ler­nen und ein paar Din­ge zu be­spre­chen.



Fühlt ihr euch re­spek­tiert?, woll­te Sp­ohr wis­sen. Oder nur wie eine Num­mer? Na­tür­lich weiß er, was die Leu­te in sol­chen Mo­men­ten ant­wor­ten, und na­tür­lich wis­sen sie, dass er es weiß, aber das mach­te nichts. „Es gibt et­was, das die an­de­ren nicht ko­pie­ren kön­nen: un­se­re Leu­te, un­se­re Mit­ar­bei­ter“, schmei­chel­te Sp­ohr der Ka­bi­nen­crew. „Ihr seid Luft­han­sa. Nicht Cars­ten Sp­ohr. Oder das Ma­nage­ment.“


IV. Der Her­aus­for­de­rer als An­trei­ber


Wer ver­ste­hen will, war­um Rya­nair so er­folg­reich ist, der soll­te sich von der Luft­han­sa er­klä­ren las­sen, wie der Preis für ein Ti­cket zu­stan­de kommt. Zu­stän­dig fürs „Re­ve­nue Ma­nage­ment“ ist Mar­cus Frank, ein klei­ner, sehr ge­dul­di­ger Mann mit ei­nem leich­ten ame­ri­ka­ni­schen Ak­zent, der zu Be­ginn ei­ner je­den Preis­fin­dung erst ein­mal ei­nen Hau­fen Fra­gen stellt: Wel­chen Flug­zeug­typ ha­ben wir? Wie vie­le Flü­ge am Tag, wie vie­le Plät­ze? Lie­gen die Flü­ge eher mor­gens und abends, also am be­gehr­ten Ta­ges­rand, oder in der Ta­ges­mit­te? Wie groß ist der Wett­be­werb, wie stark die pro­gnos­ti­zier­te Nach­fra­ge?


Aus der Sum­me der Ant­wor­ten ent­wi­ckelt Frank eine so­ge­nann­te Preis­struk­tur. Die Luft­han­sa be­nutzt 27 Bu­chungs­klas­sen, das sind 27 „Preis­punk­te“; die Kunst be­steht dar­in zu ent­schei­den, wann wel­cher Preis für den Kun­den ver­füg­bar ge­macht wer­den soll, wäh­rend das „Flug­er­eig­nis“ nä­her rückt – wenn Frank sei­nen Job gut macht, dann ent­steht am Ende eine Hoch­lauf­kur­ve, die teu­ers­ten Ti­ckets, be­deu­tet das, wer­den zu­letzt ver­kauft.


Das Pro­blem: Die Sprün­ge zwi­schen den Preis­punk­ten sind groß. Wenn der Preis­punkt „89 Euro“ nicht mehr ver­füg­bar ist und das nächst­teu­re Ti­cket 139 Euro kos­tet, ist es für die Kon­kur­renz ein Leich­tes, mit ei­nem An­ge­bot da­zwi­schen­zu­ge­hen. Weil die Luft­han­sa im­mer noch vie­le Ti­ckets über Rei­se­bü­ros ver­kauft, ist sie auf schwer­fäl­li­ge Com­pu­ter­re­ser­vie­rungs­sys­te­me an­ge­wie­sen, die ohne Preis­punk­te lei­der nicht re­ser­vie­ren kön­nen. Rya­nair, auf der an­de­ren Sei­te, ver­kauft sei­ne Ti­ckets aus­nahms­los übers In­ter­net. Sie kann auf Preis­punk­te ver­zich­ten, der Preis bil­det sich im Mo­ment der An­fra­ge.


Tat­säch­lich ist Rya­nair in bei­na­he je­der Hin­sicht an­ders als die Luft­han­sa, das macht Rya­nair so un­be­re­chen­bar, so ge­fähr­lich. Sie kön­nen dort Din­ge, die Luft­han­sa nicht kann, we­gen der Grö­ße, we­gen der Tech­nik, we­gen der Ta­rif­be­stim­mun­gen, we­gen der Ge­schich­te. Da­von ab­ge­se­hen ma­chen sie Din­ge, die Luft­han­sa nie ma­chen wür­de, weil es bei­spiels­wei­se die Tra­di­ti­on ver­bie­tet, Kun­den zu ku­jo­nie­ren und zu be­schimp­fen. Rya­nair, sa­gen man­che bei der Luft­han­sa, sei die ein­zi­ge Air­line der Welt, die ihre Kun­den has­se, und ein we­nig schwingt da Be­wun­de­rung mit, je­den­falls Re­spekt. Noch heu­te um­fasst das Füh­rungs­team von Rya­nair ge­ra­de mal acht Leu­te. Die Bü­ros sind von au­ßen ein­seh­bar und spär­lich mö­bliert, ein Schreib­tisch, ein Be­spre­chungs­tisch, ein Si­de­board und ein Gar­de­ro­ben­stän­der, das muss rei­chen. Rya­nair, sa­gen Be­su­cher, habe et­was Sek­ten­ar­ti­ges: Die­je­ni­gen, die län­ger da­bei sind, nen­nen nicht das Jahr, in dem sie an­ge­fan­gen ha­ben, son­dern die An­zahl der Flug­zeu­ge, die es da­mals gab.


Ef­fi­zi­enz ist al­les. War­um hat die Boe­ing 737 Max bei Rya­nair 197 Sit­ze und nicht etwa 201? Weil für je­weils 50 Pas­sa­gie­re ein Be­sat­zungs­mit­glied vor­ge­schrie­ben ist.


First-Class-Lounge in Mün­chen: „Ich lie­be dich, Schat­zi“ 

2016 lag der durch­schnitt­li­che Preis für ein Rya­nair-Ti­cket bei rund 41 Euro (Luft­han­sa: 218 Euro), das sind 5 Euro we­ni­ger als im Jahr zu­vor. Eine Ste­war­dess ver­dient am An­fang rund 22 000 Euro im Jahr, das ist nur we­nig mehr als das, was ein Alt­ka­pi­tän bei der Luft­han­sa, Zu­la­gen ein­ge­rech­net, im Mo­nat be­kommt. Und weil Rya­nair mit sei­nem Mar­ke­ting eben­so ge­schickt wie er­folg­reich ist, lie­gen die Wer­be­kos­ten pro Pas­sa­gier im Cent­be­reich.


Für die Luft­han­sa wur­de Rya­nair zum Ka­ta­ly­sa­tor. Der Er­folg der Kon­kur­renz leg­te nicht nur das Selbst­ver­ständ­nis der „Luft­han­sea­ten“ frei. Er mach­te auch die Gren­ze sicht­bar, an der Selbst­be­wusst­sein um­schlägt in Über­heb­lich­keit.


V. Der Wer­be­pro­fi als Stra­te­ge


Im Büro der Ham­bur­ger Wer­be­agen­tur Kol­le Reb­be steht, gut sicht­bar am Trep­pen­auf­gang, das Mo­dell ei­ner Boe­ing 747, an der Sei­te die Be­schrif­tung „Fan­han­sa Sie­ger­flie­ger“.


Der Schrift­zug zeigt im Kern, was Ste­fan Kol­le, ei­ner der Grün­der der Agen­tur, für die Luft­han­sa er­rei­chen will, wo er ihre Zu­kunft sieht, ihre Chan­ce, in ei­nem schwie­ri­gen Markt zu über­le­ben.


Die Luft­han­sa, sagt Kol­le, sei lan­ge von der Fas­zi­na­ti­on des In­ge­nieurs für Me­tall ge­prägt wor­den, von der Lei­den­schaft der Pi­lo­ten für Tech­nik und Tur­bi­nen. Die Mar­ke habe sich ge­die­gen an­ge­fühlt und ein we­nig sprö­de, prä­zi­se, aber kalt.


Durch die Ver­liebt­heit ins Pro­dukt sei die Lie­be zur Kund­schaft ein we­nig in den Hin­ter­grund ge­ra­ten. Pas­sa­gie­re wer­den bei Air­lines, nicht nur bei der Luft­han­sa, „Paxe“ ge­nannt, das ist eine Ab­kür­zung für „selbst­la­den­de Fracht“. Er habe ver­sucht, sagt Kol­le, hin­ter der an­ge­bo­te­nen Trans­port­leis­tung den Dienst­leis­ter zu ent­de­cken.


Ende 2011 ge­wann Kol­le Reb­be den Wett­be­werb um den in­ter­na­tio­na­len Luft­han­sa-Etat. Die Auf­ga­be: die Men­schen stär­ker als bis­her in den Mit­tel­punkt zu rü­cken, viel­leicht ei­nen neu­en Claim zu ent­wi­ckeln, die Mar­ke „warm hear­ted“ zu ma­chen, wär­mer, ir­gend­wie emo­tio­na­ler.


Der „Sie­ger­flie­ger“ ist das per­fek­te Bei­spiel da­für. Weil die Luft­han­sa im Som­mer 2014 deut­sche Fans zur Fuß­ball­welt­meis­ter­schaft nach Bra­si­li­en brach­te, schlug Kol­le vor, bei ei­ner Boe­ing 747 den Schrift­zug „Luft­han­sa“ mit dem Wort „Fan­han­sa“ zu über­kle­ben. Kos­ten: rund 3500 Euro. Als die Deut­schen dann Welt­meis­ter wa­ren, be­rich­te­ten Fern­seh­sen­der und Zei­tun­gen über den „Sie­ger­flie­ger“. Etwa hun­dert Mil­lio­nen Kon­tak­te zähl­te die Agen­tur am Ende – die Sym­pa­thie­wer­te stie­gen, die an­ge­streb­te „Mar­ken­in­sze­nie­rung“ war ge­glückt.


Kol­le hat lan­ge über das Un­ter­neh­men nach­ge­dacht. Wer ist die Luft­han­sa? Was macht sie aus? Das Kern­ge­schäft ei­ner Flug­ge­sell­schaft, sagt Ste­fan Kol­le, be­ste­he doch nicht dar­in, eine Blech­hül­le mit Men­schen zu fül­len und sie von hier nach dort zu trans­por­tie­ren; wenn das so wäre, dann wäre es ein Job für Lo­gis­ti­ker.


Tat­säch­lich gehe es um Be­geg­nun­gen, um Er­leb­nis­se. Das Kern­ge­schäft ei­ner Air­line be­ste­he dar­in, Men­schen zu­sam­men­zu­brin­gen, Er­fah­run­gen mög­lich zu ma­chen. „Der Traum vom Flie­gen war nie Höhe“, sagt Kol­le, „son­dern im­mer Wei­te.“


Das Drum­her­um, die Zu­wen­dung zum Kun­den, dar­um gehe es. Des­halb wirbt die Luft­han­sa seit mehr als fünf Jah­ren mit dem Claim „Non­stop You“. Das ist auch als Si­gnal nach in­nen ge­dacht, an die Luft­han­sa-Mit­ar­bei­ter: Un­ser Ver­mö­gens­wert ist, wie ihr euch um die Kun­den küm­mert.


Was das kon­kret heißt? Ein Au­to­mat am Check-in zum Bei­spiel, an dem Rei­sen­de eine Plas­tik­tü­te für die Flüs­sig­kei­ten zie­hen kön­nen, die sonst ei­nen Euro kos­tet. Oder die Ge­le­gen­heit, be­vor man An­ge­hö­ri­ge ab­holt, sich ein Schild aus­zu­dru­cken, bei­spiels­wei­se mit: „Ich lie­be dich, Schat­zi“.


Die Luft­han­sa soll­te sich öff­nen, für Fa­mi­li­en mit Kin­dern, für Ur­lau­ber. Kol­le woll­te ih­nen die Schwel­len­angst neh­men, das Ge­fühl, die Luft­han­sa sei kaum mehr als ein Trans­por­teur für McK­in­sey-Mit­ar­bei­ter.


Denn wenn es so ist, dass Luft­han­sa, we­gen der Kos­ten­struk­tur, im­mer et­was teu­rer sein wird als bei­spiels­wei­se Rya­nair: Kommt es dann nicht ent­schei­dend dar­auf an, die Bin­dung an die Mar­ke zu fes­ti­gen? Die Luft­han­sa, das ist Kol­les Ziel, soll eine Mar­ke wer­den, die die Leu­te gern ha­ben, wie Rit­ter­sport, wie App­le, wie Ikea. Eine Mar­ke, die sie an­de­ren vor­zie­hen, wenn sie die Wahl ha­ben, das, was Wer­ber „Love Brand“ nen­nen.


Er will er­rei­chen, dass die Men­schen ein paar Euro mehr da­für zah­len, mit der Luft­han­sa zu flie­gen – weil es eben nicht egal ist, wer ei­nem die Welt zeigt.


VI. Der Re­vo­lu­tio­när und sei­ne Kri­ti­ker


Wie weit die Luft­han­sa mit ih­rer Ak­ti­on Her­zens­wär­me ge­kom­men ist, ließ sich An­fang Mai in der Ham­bur­ger Mes­se­hal­le A3 be­ob­ach­ten, bei der Jah­res­haupt­ver­samm­lung. Wäh­rend drin­nen im Saal Cars­ten Sp­ohr das Zah­len­werk er­klär­te, konn­ten sich Klein­an­le­ger drau­ßen vor ei­ner Fo­to­wand mit Ste­wards und Ste­war­des­sen fo­to­gra­fie­ren las­sen, ver­tre­ten war das Hell­blau der Eu­ro­wings, das Rot der Aus­tri­an, das Blau-Gelb der Luft­han­sa, das Dun­kel­blau der Swiss. Der An­drang war groß. Of­fen­bar sind un­ter den An­le­gern vie­le Fans; wer ei­nen hal­ben Tag auf ei­ner Haupt­ver­samm­lung ver­bringt, hat die Idee ei­ner Love Brand längst ver­in­ner­licht.


Sp­ohr hat­te an die­sem Vor­mit­tag gute Lau­ne. Die Zah­len wa­ren pri­ma. Der Ge­winn leicht ge­stie­gen, die Ei­gen­ka­pi­tal­quo­te auch, die Stück­kos­ten ge­senkt, end­lich, das ist der Preis pro Pas­sa­gier pro Flug­ki­lo­me­ter; wenn die Er­lö­se sin­ken (was sie seit Jah­ren tun), dann müs­sen die Kos­ten schnel­ler fal­len als die Ti­cket­prei­se.


Die Luft­han­sa pro­fi­tiert mo­men­tan vom nor­ma­len Zy­klus. In Zei­ten, in de­nen die Kon­junk­tur brummt, sieht das, was eh gut läuft, eben noch ein we­nig bes­ser aus. Al­ler­dings, dar­auf wie­sen an­schlie­ßend Ak­tio­närs­ver­tre­ter hin, hat die Luft­han­sa im ver­gan­ge­nen Jahr in man­cher­lei Hin­sicht ein­fach ver­dammt viel Glück ge­habt: Der Treib­stoff ist dau­er­haft bil­lig; der nied­ri­ge Ölpreis wie­der­um min­dert die An­griffs­lust (und die Mög­lich­kei­ten) der Golf-Air­lines. Der Brex­it schwächt Rya­nair und Ea­sy­jet; die Ent­wick­lung in der Tür­kei wirft Tur­kish Air­lines zu­rück; die Bil­lig­toch­ter Eu­ro­wings wächst ra­scher als zu­nächst an­ge­nom­men. Und jetzt, ein paar Wo­chen spä­ter, ist auch noch Air Ber­lin in­sol­vent.


Wer hin­hör­te, dem fiel auf, dass Sp­ohr in sei­ner Rede elf­mal das Wort „mo­der­ni­sie­ren“ be­nutz­te. „Un­se­re stra­te­gi­sche Neu­aus­rich­tung nimmt Fahrt auf“, rief er. Man sei auf dem „Weg der Zu­kunfts­fä­hig­keit“ ei­nen gro­ßen Schritt vor­an­ge­kom­men. Ge­mein­sam wer­de man die Luft­han­sa „zu­kunfts­fä­hig auf­stel­len“.


Die Her­aus­for­de­rung, das sagt er spä­ter an an­de­rer Stel­le, be­ste­he dar­in, „un­se­ren ei­ge­nen Leu­ten zu ver­mit­teln, dass Mo­der­ni­sie­rung ein Pro­zess ist, der nie an sein Ende kommt“, je­den­falls nicht bei der Luft­han­sa. Dass sie zwar viel ge­schafft hät­ten bis­her, aber nach wie vor am An­fang stün­den.


Drei Wege, min­des­tens, gibt es für Un­ter­neh­men, da­mit um­zu­ge­hen, wenn eine neue Er­fin­dung, eine über­ra­schen­de Ent­wick­lung das bis­he­ri­ge Ge­schäfts­mo­dell in­fra­ge stellt – drei Mög­lich­kei­ten, auf eine Er­schüt­te­rung zu re­agie­ren, die ent­steht, wenn plötz­lich je­mand kommt, der nicht das Alte et­was an­ders, son­dern ein­fach et­was Neu­es macht.


  • Ers­tens: Man macht den An­grei­fer zum Ver­bün­de­ten, in­dem man ihn kauft, wie bei­spiels­wei­se Face­book, das zu­erst Ins­ta­gram und spä­ter Whats­App über­nahm.


  • Zwei­tens: Man än­dert sein Ge­schäfts­mo­dell, Bei­spiel Net­flix. Als On­line­vi­deo­thek ge­star­tet, mit dem Ver­sand von DVDs, stieg die Fir­ma 2007 auf das Strea­men von Fil­men um.


  • Drit­tens: Man geht plei­te, wie die Vi­de­o­ver­leih­ket­te Block­bus­ter, wie Ko­dak, wie Märk­lin, wie Grun­dig, wie zahl­lo­se an­de­re Kon­zer­ne, die sich so lan­ge für un­ent­behr­lich hiel­ten, bis sie ent­behr­lich wa­ren.


Es ist mög­lich, dass die Luft­han­sa ge­ra­de ei­nen vier­ten Weg er­kun­det: das Stamm­ge­schäft sta­gnie­ren oder gar schrump­fen zu las­sen und gleich­zei­tig et­was Neu­es aus­zu­bau­en. Mit ei­ner bes­se­ren Kos­ten­struk­tur so vie­le Stre­cken wie mög­lich zu be­set­zen, ab­zu­war­ten. So lan­ge durch­zu­hal­ten, bis am Ende eine Kon­so­li­die­rung des Mark­tes die meis­ten Wett­be­wer­ber hin­weg­fegt.


Ver­gan­ge­ne Wo­che ist Sp­ohr auf dem Weg in die Zu­kunft ein gro­ßes Stück vor­an­ge­kom­men: Er ver­han­delt dar­über, den Zu­schlag für gro­ße Tei­le der Flot­te von Niki zu be­kom­men, dem ös­ter­rei­chi­schen Ab­le­ger von Air Ber­lin. Schon bald könn­ten noch­mals fast 40 Flug­zeu­ge bei der Luft­han­sa-Toch­ter Eu­ro­wings lan­den.


Wor­auf man end­lich die Prei­se er­hö­hen und dank ho­her Markt­an­tei­le zu al­tem Glanz zu­rück­keh­ren kann. Das Ziel ist, bei ei­ner Kon­so­li­die­rung des Luft­ver­kehrs als ei­ner der Gro­ßen zu blei­ben.


Die USA ha­ben das be­reits hin­ter sich. Vier gro­ße Flug­ge­sell­schaf­ten sind üb­rig ge­blie­ben, alle ver­die­nen gu­tes Geld. In Eu­ro­pa gibt es etwa 200 Air­lines, gro­ße, klei­ne und sehr klei­ne, das wird nicht so blei­ben.


Und wenn die Stra­te­gie nicht auf­geht? Wenn die Eu­ro­wings-Of­fen­si­ve kei­nen Er­folg hat, weil Rya­nair nun mal bil­li­ger flie­gen kann; weil es sein kann, dass der Pas­sa­gier den Qua­li­täts­un­ter­schied gar nicht be­merkt – oder für ein biss­chen mehr Qua­li­tät kei­nes­falls deut­lich mehr zah­len möch­te?


„Dann soll­ten wir's las­sen“, sagt Sp­ohr. Weil sonst ge­fähr­det wür­de, was das Un­ter­neh­men aus­macht. Al­ler­dings wür­de es dann nicht aus­rei­chen, sich al­lein auf die Lang­stre­cke zu kon­zen­trie­ren und zu ver­su­chen, aus der Luft­han­sa eine Fünf-Ster­ne-Air­line zu ma­chen. Denn die Luft­han­sa ist, an­ders als bei­spiels­wei­se Air Fran­ce, auf das Zu­brin­ger­ge­schäft an­ge­wie­sen, weil Frank­furt nun mal ein an­de­res Ein­zugs­ge­biet hat als Pa­ris.


Die Luft­han­sa hat in der Ver­gan­gen­heit im­mer dann re­agiert, wenn es zu spät war. Das lag auch an Sp­ohrs Vor­gän­gern, die lie­ber zu­kauf­ten als sich mit der Be­leg­schaft an­zu­le­gen und de­ren Pri­vi­le­gi­en zu strei­chen.


Ein­zi­ge Aus­nah­me: Sp­ohrs Vor­gän­ger Chris­toph Franz. Der ver­kün­de­te un­ter dem Na­men Score ei­nen ra­di­ka­len Spar­plan – und lei­te­te da­mit den Bruch mit dem al­ten Sys­tem ein. Da­bei ist ein Kos­ten­sen­kungs­pro­gramm ge­nau ge­nom­men ja oh­ne­hin nichts an­de­res als das Ein­ge­ständ­nis, dass das Ma­nage­ment zu spät re­agiert hat.


Sp­ohr macht da wei­ter – und geht weit dar­über hin­aus. Et­was an­de­res bleibt ihm gar nicht üb­rig. Der Luft­han­sa-Chef, sa­gen Kri­ti­ker, agie­re wie ein Po­ker­spie­ler, der eine schlech­te Hand gut aus­spielt.


Dieser Artikel erschien im SPIEGEL 35/2017 vom 25. August 2017.

Autoren: Sven Böll, Dinah Deckstein, Hauke Goos, Martin U. Müller


Gute Zahlen, ein steigender Aktienkurs – und jetzt die Insolvenz von Air Berlin: Bei der Lufthansa scheint es zu laufen. Doch die Zukunft bleibt ungewiss – das Unternehmen muss sich ändern, um zu überleben.

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